La performance opérationnelle LEAN dans les PME peut-elle être pérennisée ? C’est là tout l’enjeu au sein des PME qui mettent en place le LEAN Manufacturing, un ensemble d’actions sensées améliorer leurs actions. Dès lors, se pose la question de la durabilité de leurs effets, d’autant plus que le risque de la disparition pure et simple des résultats à l’issue de l’action est bien réel. En effet, il n’est pas garanti que l’utilisation des outils et techniques mobilisés lors de l’intervention perdure, et encore moins que les actions soient préservées… Voici tout ce que vous devez savoir sur le LEAN Management au sein d’une PME !
L’amélioration continue : des résultats évidents mais une pérennité questionnée
Si les entreprises semblent de prime abord adopter avec enthousiasme les démarches d’amélioration continue, les études récentes révèlent un tableau pour le moins nuancé. En dépit d’effets initialement bénéfiques, nombre d’entre elles peinent à maintenir ces démarches sur la durée.
L’étude conjointe EURÉVAL & ID ACT 2010, intitulée « Evaluation des actions d’amélioration de la performance initiées par la DGCIS dans le cadre du Plan Qualité et Performance 2010 et de leur impact sur les entreprises », nous le rappelle : alors que les premiers résultats affichent une réussite notable, la dynamique s’essouffle rapidement. Les initiatives d’amélioration continue sont souvent laissées en suspens… Dans sa thèse de 2006, Barbara Lyonnet va dans le même sens. Intitulée « Amélioration de la performance industrielle : Vers un système de production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc », la thèse en question décortique avec précision ce phénomène, en soulignant notamment que ces démarches :
- Agissent comme catalyseurs, sensibilisant les dirigeants à l’importance de l’excellence opérationnelle ;
- Produisent des résultats tangibles, bien que parfois difficiles à quantifier. Qu’il s’agisse de réactivité accrue ou de capacités de production améliorées, les effets sont bien présents ;
- Génèrent des effets positifs sur les salariés. Ces derniers voient leurs pratiques évoluer, gagnant au passage de nouveaux savoir-faire techniques et organisationnels ;
- Influencent la culture d’entreprise. Quand les actions engagent un large éventail d’employés et que la communication est bien orchestrée, des changements profonds s’opèrent.
Pourtant, malgré ces points positifs indiscutables, une question demeure : pourquoi la pérennité de ces démarches est-elle si problématique ? Car, vous l’aurez compris, si l’utilité des actions collectives est largement reconnue, leur durabilité laisse clairement à désirer. Le défi pour les entreprises reste donc d’instaurer ces améliorations comme une partie intégrante de leur culture, garantissant ainsi une application continue et fructueuse à long terme. C’est notamment le cas de la PME Groupe Media Plus Communication, qui place l’amélioration continue au cœur de ses préoccupations, comme l’indique sa dirigeante madame Vintezout.
Les enjeux d’appropriation des pratiques d’amélioration continue au sein des PME
La mise en place de démarches d’amélioration continue en s’appuyant sur le LEAN Manufacturing dans les PME ne peut être abordée sans évoqué les nombreux défis qui l’accompagnent. Car oui, plusieurs facteurs peuvent influencer la réussite ou l’échec de ces initiatives.
Tout d’abord, il faut savoir que la structure et la culture d’une PME diffèrent considérablement de celles des grands groupes. Lorsque le modèle de référence est basé sur la production en grande série dans de vastes unités industrielles, les PME peuvent éprouver des difficultés à s’identifier à ce cadre. Cela nécessite alors une adaptation conséquente pour s’approprier les principes du Lean. Pour faciliter cette adaptation, il est essentiel de choisir des exemples concrets et pertinents lors des formations, permettant aux participants de comprendre et de visualiser les techniques et outils dans leur propre contexte.
D’autre part, la taille réduite des PME présente ses propres défis, au premier rang desquels citons les ressources, souvent limitées, ce qui rend difficile la création d’un poste dédié à l’amélioration continue. Par conséquent, cette responsabilité est souvent répartie entre plusieurs personnes, diluant parfois l’efficacité des initiatives. En outre, dans un souci d’optimisation des coûts, les PME tendent à minimiser les postes indirects, ce qui a tendance à entraîner un manque de communication entre les différents échelons hiérarchiques, voire l’absence d’un management intermédiaire suffisamment qualifié pour guider les équipes vers l’amélioration continue.
Par ailleurs, une culture d’organisation autour des réunions est souvent absente dans les petites entreprises. Même si la formation peut mettre en avant l’utilité de ces échanges, le passage à la pratique est une tout autre affaire. En cause ? Il existe une réticence généralisée à l’idée de consacrer du temps à ces discussions, vue souvent comme une distraction par rapport au travail réel. De plus, pour réussir des actions d’amélioration plus complexes, une organisation orientée projet est requise. Malheureusement, de nombreuses PME ne sont pas familières avec ce type de structuration. Les responsabilités finissent par être centralisées, et le manque d’implication directe du manager dans le projet peut entraîner un déficit de motivation au sein des équipes.
Enfin, il faut également prendre en compte les résistances internes, en cela que certains cadres, en position de confort, peuvent hésiter à remettre en question leur statu quo. Cela peut engendrer une inertie face aux changements, rendant difficile l’implémentation de nouvelles méthodes. Les acteurs de l’amélioration, confrontés à ces obstacles, peuvent alors se sentir découragés et limités dans leurs initiatives.
L’importance de l’approche pratique dans la culture d’amélioration continue
La question de savoir si l’on doit mettre en avant la culture de l’amélioration continue plutôt que des actions concrètes pour obtenir des résultats rapides est clé lors de l’introduction du LEAN dans les entreprises. A ce propos, certaines études suggèrent de mettre l’accent sur cette culture pour augmenter les chances d’appropriation, en argumentant que cela pourrait aider à instaurer une véritable transformation à long terme plutôt que des gains à court terme.
Cela dit, l’apprentissage pratique est irremplaçable… Etre sur le terrain, face à des problèmes réels, et chercher des solutions guidées par un expert est une expérience d’une grande valeur. Cette immersion directe dans les enjeux de l’amélioration continue offre une compréhension profonde et pragmatique de la méthodologie, bien au-delà de toute théorie. De plus, le fait de résoudre des problématiques concrètes qui entravent le quotidien des collaborateurs crée un sentiment d’accomplissement et renforce la confiance qui ne peuvent que renforcer le management et les managers. Les participants sont alors plus enclins à appliquer leurs connaissances nouvellement acquises à d’autres situations, voyant de leurs propres yeux les bénéfices tangibles de la démarche LEAN. C’est dans cette optique que la citation de Sénèque prend tout son sens : « Longue est la route par le précepte, courte et facile par l’exemple » …
