Dans un monde où les lignes de force bougent plus vite que les cycles stratégiques, l’entreprise ne peut plus se contenter d’un plan figé, pensé en silo et mis à jour une fois l’an. L’intelligence artificielle, en particulier générative, agit comme un accélérateur de complexité, mais aussi comme une formidable opportunité de réinvention. La planification stratégique, si elle veut rester pertinente, doit désormais conjuguer vision à long terme, agilité immédiate et capacité d’exploration radicale. Décryptage avec Joris Dutel (https://about.me/joris.dutel/)!
Un monde instable, une IA insaisissable
Même les géants technologiques, censés incarner la pointe de l’adaptabilité, sont surpris par la vitesse de la disruption actuelle. DeepSeek, Qwen et d’autres challengers de l’IA générative bouleversent en quelques semaines des équilibres que l’on croyait stabilisés. La planification stratégique ne peut plus être une mécanique linéaire ni un exercice budgétaire ritualisé. Elle doit devenir une discipline vivante, probabiliste, voire spéculative.
Et pourtant, à en croire l’étude menée par BearingPoint auprès de 700 cadres dirigeants à l’échelle mondiale, seuls 33 % déclarent remettre en question leur approche stratégique. Un tiers seulement, dans un monde où les vagues technologiques sont de plus en plus rapprochées et imprévisibles, et où la France vient d’annoncer un plan de 109 milliards d’euros en faveur de l’IA. Le paradoxe est là : tous pressentent que tout peut changer, mais trop peu osent bouger.
Oser repartir de zéro
Face à cette inertie, une voie s’impose : celle de la rupture assumée. Certaines entreprises choisissent de créer des entités indépendantes, avec leur propre ADN, pour tester sans contrainte des modèles d’affaires inédits. Ce choix d’un « ailleurs stratégique » permet d’échapper au poids des héritages – technologiques, culturels, sociaux – qui freinent l’innovation véritable. C’est aussi une manière de s’aligner sur la dynamique des futures grandes bascules de l’IA : agents intelligents, IA embarquées, robotique cognitive… Autant de révolutions à venir qui exigent de la plasticité organisationnelle. En parallèle, il reste essentiel d’optimiser le cœur du modèle existant, en misant sur des technologies éprouvées, pour ne pas fragiliser la compétitivité à court terme. Ce double tempo – rupture et consolidation – dessine une stratégie augmentée.
Concentrer les efforts là où l’impact est maximal
Le piège des entreprises réside souvent dans la dispersion. Trop de POC (proof of concept), trop d’initiatives isolées, trop peu de résultats concrets. À l’ère de l’IA, la planification stratégique doit trier, hiérarchiser, couper. Il faut viser l’impact, non l’effet de mode. Trois champs sont à cibler en priorité : l’expérience client, véritable levier de différenciation ; les opérations, creuset de la compétitivité-prix ; et les systèmes d’information, socle de la transformation technologique. En les abordant de manière transversale, plutôt que fonction par fonction, l’entreprise peut articuler une vision cohérente, plus audacieuse, plus résiliente.
L’IA comme catalyseur de nouveaux futurs
Le vrai changement, peut-être le plus sous-estimé, concerne la planification elle-même. Longtemps corsetée par les cycles budgétaires, elle est restée une discipline rétrospective. L’IA générative en fait une activité exploratoire. Elle aide à détecter les signaux faibles, à formuler des hypothèses, à simuler des avenirs. Dès lors, il ne s’agit plus seulement d’optimiser ce qui existe, mais d’anticiper ce qui n’existe pas encore : nouveaux marchés, nouveaux usages, nouveaux métiers. L’intelligence artificielle, bien intégrée à la réflexion stratégique, n’est plus un outil. Elle devient une boussole.
